BLOG VERTONE – Y a-t-il encore de la vie pour Chanel après Karl?
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BLOG VERTONE – Y a-t-il encore de la vie pour Chanel après Karl?


Il y a un an, la créatrice emblématique de la marque est décédée au 31 rue Cambon.

Des lunettes de soleil noires emblématiques, des cheveux gris et des gants sans doigts ont toujours créé une tenue très accrocheuse. Karl Lagerfeld, l’un des créateurs de mode, artistes et photographes les plus renommés, est responsable de l’industrie du design créatif de la maison de mode Chanel depuis trois décennies.

En tant que directeur créatif, Chanel a apporté de grandes contributions à divers projets liés à l’art et à la création de mode, ce qui lui a valu le titre de «roi du théâtre de la mode qui a façonné l’héritage de Chanel». Cependant, il est décédé le 19 février 2019 à l’âge de 85 ans, ce qui a amené le public à se demander à quoi ressemblerait Chanel dans l’ère post-Lagerfeld.

Effet à court terme de l’absence de Lagerfeld

Alors que M. Lagerfeld a quitté Chanel et le monde pour toujours, la société a pris la décision de nommer comme son successeur, Virginie Viard, le bras droit de Lagerfeld, qui était le directeur du studio de création de mode de Chanel. Le public attendait que quelqu’un de plus distingué reprenne le poste convoité, ce qui a en quelque sorte conduit à des incertitudes et des doutes sur l’avenir de Chanel sans Lagerfeld.

Cependant, un an après la mort de Lagerfeld, la transition s’est bien déroulée et il n’y a pas eu autant d’impact sur Chanel que ce que les gens qui regardaient à l’intérieur et à l’extérieur l’avaient prédit.

Outre la situation relativement stable de Chanel avec l’absence de Lagerfeld la première année, la société peut faire face à de nombreux défis avant de qualifier la transition de succès ou d’échec.

Défier le succès et l’échec dans une transformation de marque en temps opportun

Alors, quels sont les succès et les échecs à l’époque de la gestion du changement?

Aux fins de cet article, nous présenterons une compréhension unifiée des concepts de succès et d’échec à l’ère de la transformation de la marque. Maintenir d’abord l’approche financière, le succès peut être compris comme le maintien du taux de croissance actuel des revenus sans distorsion de la marquepeut être exprimé plus loin comme une formule mathématique indiquée ci-dessous.

* Alpha est le coefficient d’impact social positif résultant de la position sociale, de l’âge et de l’emplacement d’un client particulier.

Comme le montre le cadre proposé, le défi stratégique ne doit pas être perçu à partir de l’équilibre créé par le flux de clients qui sont partis complètement et les clients entrants.

À la lumière de la définition ci-dessus, le succès survient lorsque Y croît à un rythme pas plus lent que les jours de leadership de Lagerfeld. Au contraire, l’échec sera défini comme la diminution du facteur Y. Il est intéressant de noter que le concept d’échec ne se limite pas à une situation où le nombre de clients quittant est supérieur à celui de nouveaux clients. En fait, il y a deux autres baisses liées à la qualité de la clientèle, à savoir, la diminution du ticket annuel moyen ou la diminution du coefficient alpha affecte directement le statut de marque perçu. clients de marques de luxe.

Dans les prochaines étapes, il est essentiel de comprendre comment le changement de leadership dans une marque patrimoniale peut fausser la structure de la clientèle et donc sa qualité et, en fin de compte, affecter la demande du marché. L’un des défis stratégiques de Chanel est de réussir à combler le vide après la perte du leader pour éviter la tromperie du client et la perte de désir de marque. Viard devrait s’en tenir à ses propres valeurs, mais attirera les clients qui aiment Chanel pour le leadership et l’héritage courageux de Lagerfeld tout en gérant les clients et les attentes du marché.

Comme indiqué précédemment dans l’article, la transition managériale peut conduire à un changement dans la structure de la clientèleune déformation naturelle qui est la plus susceptible de se produire lors de la transition de leadership dans une maison de luxe. En fait, de nombreux clients peuvent adopter une attitude négative envers ou abandonner leurs marques de luxe préférées lorsqu’ils perçoivent une perte de prestige ou l’exclusivité de la marque; Les gens achètent généralement des articles de luxe pour se démarquer des autres et ont tendance à abandonner leurs marques lorsque des étrangers ou des groupes moins aisés imitent leurs préférences d’achat.

Ainsi, une marque de luxe peut voir ce moment de crise comme une opportunité de se reconstruire et de se consolider avec le cœur de sa clientèle. à travers une stratégie d’engagement spécifique pour éviter toute confusion et rediriger ces sentiments négatifs vers la vente.

En conséquence, une marque de luxe doit développer une segmentation dynamique basée sur la valeur pour transformer le défi en opportunité; Cette approche stratégique permettra d’identifier de nouveaux clients et de nourrir les relations avec eux, tout en continuant à développer une relation sur mesure et personnalisée avec les principaux clients à travers des actions CRM dédiées.

Puisqu’une relation forte et distinctive ne peut pas être établie avec tous les clients – une telle stratégie ne serait pas difficile et coûteuse et potentiellement viable lors d’une conversion, il est nécessaire de développer et de suivre plusieurs portefeuilles de clients pour interagir de manière cohérente et maintenir une dynamique. approche par morceaux.

Cette approche permettra à la marque de luxe de distinguer deux groupes de clients:

  • Une valeur doit être donnée aux clients clés qui représentent une valeur élevée pour la marque, à la fois en termes de valeur à vie du client, de valeurs de marque et de représentation du code. Idéalement, ce segment doit toujours être traité par des moyens directs et en direct, tels que des appels téléphoniques personnalisés, des courriers manuscrits, des invitations à des événements VIP. Puisqu’il s’agit d’un groupe de clients sélectionné qui reflète l’image ambitieuse de la marque qui a un impact direct sur la perception et l’équité de la marque, ce segment doit être nourri et protégé pendant une phase de transition.
  • Après le changement de direction, de nouveaux clients représentant la base de fans de la marque devraient intervenir. Ce segment doit être traité de manière plus automatisée: les mailings classiques, les magazines de marque, les newsletters et les invitations peuvent être envoyés via la base de données des marques. Cependant, la haute qualité perçue lors de ces interactions doit être définitivement maintenue.

Le maintien de la qualité de la clientèle des marques de luxe est essentiel pendant le changement de direction.

Ce qu’il faut retenir, c’est que tout en gérant un changement, les marques de luxe doivent aborder de manière stratégique la question de la qualité de la clientèle. Les marques patrimoniales réduiront le risque de distorsions potentielles de la marque résultant de la transformation de la marque en fidélisant leurs principaux clients, qui ont une grande influence sur la valeur et la perception de la marque.

Comme indiqué dans le cadre ci-dessus, pour les marques de luxe confrontées à une transition de leadership, l’impact social positif d’un segment de clientèle particulier – le coefficient alpha, est aussi critique que le nombre de nouveaux clients embauchés, le nombre de clients perdants et le nombre moyen de billets annuels.

En fin de compte, pour éviter les escroqueries de grande valeur chez les clients principaux, les marques doivent s’engager et prendre soin d’eux de plus en plus spécifiquement comme preuve de leur identité. Par conséquent, des actions CRM exclusives donneront aux marques de luxe le sentiment que leurs clients privilégiés se sentent toujours membres d’un club sélectif, les empêcheront de quitter la marque et auront un impact négatif sur le capital de la marque à long terme.

Article rédigé par Elisabetta PORTIOLI



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