Institutions publiques et marchés concurrentiels …
4.9 (98%) 32 votes
 

Institutions publiques et marchés concurrentiels …


La question peut paraître paradoxale ou du moins provocante. Cependant, certaines agences gouvernementales opèrent sur des marchés concurrentiels, parfois en position de leader. Comment s’explique ce succès? Quelles sont les forces / faiblesses uniques de ces organisations sur des marchés concurrentiels? ?

Une opposition conceptuelle à surmonter

Les institutions publiques, conçues à l’origine pour fournir un service public fondé sur la notion d’intérêt général, opèrent a priori dans un domaine où les notions de marché et de concurrence n’ont pas leur place. Si tel est le cas, la situation actuelle est assez différente et les organismes publics de l’État s’immiscent fortement dans le domaine de la concurrence. Quelques exemples l’illustrent: l’IGN (Institut Géographique National) est donc co-leader de Michelin et du marché français de la carte papier; Le CNED (Centre National d’Education à Distance) vend un vaste catalogue de formations et est un leader de l’enseignement à distance en Europe.

Concrètement, les institutions publiques qui s’immiscent dans l’arène de la concurrence sont confrontées à une dichotomie interne: d’une part, elles remplissent une mission de service public, dont elles reçoivent un don sous forme de subvention; En revanche, ils sont des acteurs du marché et y vendent leurs produits pour l’autofinancer.

Malgré la séparation comptable, culturelle et parfois même organisationnelle entre ces deux aspects, des interactions existent inévitablement, donnant aux acteurs d’origine une position concurrentielle qui n’est pas dénuée d’avantages.

Le label «Service public» est-il un atout à valoriser?

Le plus important est la mauvaise réputation de ces organisations. Comme leurs actifs précèdent souvent leurs principaux concurrents, ils peuvent profiter de niveaux de notoriété que les acteurs privés ne peuvent atteindre sans des investissements importants dans les communications. En quelque sorte, les missions de service public connues et communiquées aux citoyens agissent comme un produit d’appel pour des activités concurrentielles avec ces mêmes citoyens, mais cette fois en position de clients. Après avoir consulté gratuitement les bases de données cartographiques de l’IGN sur Geoportail.fr (dans le cadre de la mission de Service Public, donc subventionnée), quoi de plus naturel que de se tourner vers l’IGN pour acheter une carte routière ou de randonnée? ?

La sensibilisation n’est pas seulement importante, elle est généralement positive. Par conséquent, les concepts de confiance et de qualité sont souvent associés aux institutions publiques. L’appartenance au domaine public joue ici le rôle d’un label de qualité, du moins en partie. Le service n’est plus gratuit pour les citoyens, même s’il est fourni aux clients contre paiement, les valeurs positives véhiculées par la «marque» concernent l’ensemble de ses offres, le service public réglementé et le domaine de la concurrence.

Une culture commerciale à développer

Cependant, certains aspects du statut et de la culture des institutions publiques représentent des obstacles au développement sur un marché concurrentiel.

Tout d’abord, la situation. Les institutions publiques, affiliées à un ministère, ne sont pas totalement libres de toutes les décisions de gestion. En particulier, la détermination des prix, une décision importante, le cas échéant, devrait être vérifiée et soumise à l’approbation du ministère de l’inspection. Au-delà de la décision elle-même, c’est le processus qui y conduit en premier lieu, qui peut s’avérer contraignant en raison de la longueur de la chaîne de décision et de l’incapacité à y répondre. Cependant, dans un marché où le prix est un élément de capital préféré des consommateurs, il est essentiel que toute organisation puisse facilement les ajuster.

La culture est alors. Même si les missions sont en théorie séparées, les réflexes spécifiques applicables à la mise en œuvre de la mission de fonction publique sont souvent transférés dans le domaine de la concurrence. La réticence à s’opposer souvent à des actions de communication et de publicité peut parfois conduire à des budgets de communication 3 à 5 fois inférieurs à ceux des concurrents directs en pourcentage du chiffre d’affaires. En conclusion, les produits souffrent d’un manque de visibilité qui contredit la notoriété significative de la marque.

Par conséquent…

Les institutions publiques ont des atouts importants qu’elles peuvent développer. Il est important qu’ils continuent de faire un virage culturel, tout en sécurisant le client et en conservant son appartenance à la sphère publique. Le « client », autrefois simple « utilisateur », a désormais certaines attentes non seulement de l’offre mais aussi du mode de livraison (canaux, packaging, etc.) et des services associés. Travailler pour optimiser l’expérience client en plaçant le client au centre des préoccupations est essentiel pour garantir qu’une agence gouvernementale prospère avec succès sur des marchés concurrentiels.



Source link

Institutions publiques et marchés concurrentiels …
4.9 (98%) 32 votes